Helena Wahlberg
Under en omorganisation för några år sedan fick jag frågan av en medarbetare: kommer min tjänst att finnas kvar? Det ärliga svaret var att jag inte visste. Beslutet var inte fattat, och jag hade inte mandat att lova något. Jag minns hur stark frestelsen var att säga något lugnande ändå.
Det är en av de svåraste situationerna i ledarskap: att stå framför människor som vill ha svar, när du själv inte har dem.
Förändring och omställning är inte samma sak
William Bridges, som skrev mycket om förändring i organisationer, gjorde en skillnad som jag har haft stor nytta av. Förändring är det som händer utanför oss: en ny organisation, ett nytt system, en ny chef. Omställningen är den inre process människor går igenom för att ta sig från det gamla till det nya. Förändringen kan ske på ett datum. Omställningen tar längre tid, och den börjar med att något tar slut.
Det förklarar varför en välplanerad förändring ändå kan möta motstånd. Människor reagerar inte främst på det nya, utan på det de förlorar: en arbetsgrupp, en roll, ett sätt att arbeta som de var bra på. Som ledare behöver du ge utrymme för det, inte bara presentera fördelarna med det nya.
Var ärlig om det du inte vet
När du saknar svar finns tre frestelser: att tiga, att gissa eller att lugna. Alla tre skadar förtroendet på sikt. Ett bättre alternativ är att vara tydlig med vad som är känt, vad som är okänt och när mer kommer att bli känt.
- Det här vet vi: vad som är beslutat och vad som inte kommer att ändras.
- Det här vet vi inte än: vilka frågor som är öppna och vem som beslutar om dem.
- Det här händer härnäst: när ni kan räkna med mer information, och hur den kommer.
Håll sedan det du lovar om tidpunkter. Om beskedet dröjer, säg det. Tystnad fylls nästan alltid med rykten.
Ge riktning utan att ha kartan
Även när detaljerna är oklara kan du ge riktning. Du kan berätta varför förändringen görs, vilka principer som styr besluten och vad som är viktigt för dig som ledare under tiden. Till exempel: Vi kommer att informera alla berörda personligt innan något kommuniceras brett. Sådana löften går att hålla även när mycket annat är osäkert, och de ger något att luta sig mot.
Ta hand om dig själv också
Chefer i förändring står ofta mellan två led. De ska bära beslut som de inte alltid har varit med och fattat, och samtidigt ta hand om en grupp som är orolig. Det är tungt. Se till att du har någon att prata med: en kollega, din egen chef, en mentor eller företagshälsovården. Och var uppmärksam på din egen omställning. Det är svårt att leda andra genom något du själv inte har hunnit landa i.
Arbetsgivaren har också ett ansvar att bedöma riskerna för ohälsa när verksamheten förändras. Arbetsmiljöverket har information om hur det arbetet går till.
Det som brukar fungera
- Fler korta möten i stället för få långa presentationer.
- Tid för frågor där det är tillåtet att vara kritisk.
- Personliga samtal med dem som påverkas mest, innan de får veta via andra.
- Att erkänna det som tar slut, inte bara fira det som börjar.
Vill du förbereda de enskilda samtalen kan du använda mallen för att förbereda det svåra samtalet. Och om du vill förankra förändringen i det ni står för, läs om att gå från värdeord till vardagsbeslut.
