Helena Wahlberg
Jag har varit med om att ta fram värdeord i fyra olika organisationer. Varje gång har det slutat med ungefär samma tre eller fyra ord: något om respekt, något om engagemang, något om kvalitet eller kunden. Orden har tryckts på affischer, skrivits in i introduktionsmaterialet och nämnts i medarbetarsamtalen. Och varje gång har jag märkt att det som faktiskt formar kulturen är något annat: vad chefer gör när det blir svårt.
Varför värdeord ofta inte fungerar
Värdeord är abstrakta, och nästan ingen är emot dem. Ingen organisation skriver att de värdesätter slarv eller misstro. Det gör orden lätta att enas om och svåra att använda. De ger ingen vägledning i de situationer där två bra saker står mot varandra, och det är just där värderingar behövs.
Värderingar syns i avvägningar
En värdering blir verklig först när den kostar något. Om en organisation säger att den värdesätter öppenhet, vad händer när en medarbetare ifrågasätter ett beslut på ett stort möte? Om vi säger att vi värdesätter hälsa, vad händer när en kund ringer på fredagseftermiddagen med något som behöver lösas till måndag?
Ett sätt att göra värderingar användbara är att formulera dem som avvägningar: vi väljer det här, även när det innebär att vi avstår från det där. Till exempel: Vi säger hellre ett tydligt nej i dag än ett osäkert ja som inte håller. Eller: Vi prioriterar att lösa problemet framför att hitta den skyldige. Sådana formuleringar är svårare att skriva, men lättare att leva efter.
Tre steg från ord till beteende
1. Beskriv hur det ser ut
För varje värdering, skriv två eller tre konkreta beteenden. Vad gör en chef som lever efter den här värderingen en vanlig vecka? Vad gör hen inte? Om du inte kan svara är värderingen för abstrakt.
2. Använd dem i besluten
Ta upp värderingarna när det ska fattas beslut, inte bara vid introduktioner. Fråga högt i ledningsgruppen: Vad betyder vår värdering om ansvar för det här beslutet? Det känns konstlat de första gångerna. Sedan blir det ett språk.
3. Berätta om när det var svårt
Det som gör värderingar trovärdiga är berättelserna om när de kostade något. Berätta om gången ni tackade nej till ett uppdrag för att det inte stämde med hur ni vill arbeta, eller när ni stannade upp och gjorde om något. Sådana berättelser säger mer än en affisch.
Börja med dina egna
Organisationens värderingar är en sak. Dina egna är en annan, och de är ofta viktigare för hur du leder. En enkel övning: tänk på tre situationer i ditt arbetsliv där du var stolt över hur du agerade, och tre där du inte var det. Vad stod på spel? Mönstret säger ofta mer om dina värderingar än en lista med ord som låter bra.
När dina egna värderingar krockar med organisationens uppstår en spänning som är värd att ta på allvar. Ibland går den att lösa med ett samtal. Ibland är den en signal om att något större behöver förändras.
Det här är ett av de områden jag skriver mest om. I guiden om värdegrundat ledarskap går jag igenom hela vägen från egna värderingar till hur de syns i en grupp, och i texten om att leda i förändring hur de kan ge riktning när mycket annat är osäkert.
